【經(jīng)營探討】7-11人均利潤超阿里電商，45年屹立不倒！便利-賦能
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開店7千多家，人均利潤超阿里電商
經(jīng)濟(jì)寒冬下，仍有些企業(yè)日進(jìn)斗金，似乎這次經(jīng)濟(jì)寒冬對它們毫無影響。以7-11為例，門店整體人均利潤甚至超過了阿里巴巴。 那他究竟是如何做到的呢？且聽盛景網(wǎng)聯(lián)集團(tuán)副總裁、合伙人，創(chuàng)新賦能研究院院長陳勇為大家?guī)淼木史治觥?/span> 以下是2018年9月14日，在盛景網(wǎng)聯(lián)、盛景嘉成主辦的盛景獨(dú)角獸成長營上，陳勇老師以“7-11：打造賦能式產(chǎn)業(yè)共同體”為主題的精彩分享。7-11的本質(zhì)不是一家便利店，它的根本邏輯是一家賦能公司。 7-11的一個(gè)董事碓井誠，負(fù)責(zé)7-11的整個(gè)IT系統(tǒng)和運(yùn)營開發(fā)。我問他：7-11品牌可能不好學(xué)，但我也可以去進(jìn)類似的貨。收銀系統(tǒng)、IT是能學(xué)的；導(dǎo)購員、接待員的服務(wù)也是可以學(xué)的。但為什么7-11不能被模仿？ 我們便利店的邏輯跟中國商超不是一個(gè)邏輯，中國商超本質(zhì)是房地產(chǎn)，賺的是租金。中國超市，商品放在哪個(gè)貨架上是要交位置費(fèi)的。無論你是用自我人員推廣，還是招導(dǎo)購員，都要交錢。 總之，超市的任務(wù)是收你的租金，賣完以后，超市再提一個(gè)流水的點(diǎn)。 超市修了一個(gè)公路，然后修了N個(gè)收費(fèi)站，你只要從我這過我就收錢，這是中國超市的邏輯，叫類房地產(chǎn)，收租金的邏輯。但7-11不收任何通道費(fèi)，也不收任何廣告費(fèi)，并且看不到任何一個(gè)廠家導(dǎo)購員。貨品的擺放，根據(jù)好賣與否，自己判斷。7-11不會(huì)出現(xiàn)別的廠家導(dǎo)購員和單獨(dú)的張貼畫，也不會(huì)出現(xiàn)買斷某個(gè)架位，買斷一個(gè)堆，或是買斷一個(gè)端，而是根據(jù)市場情況變化。7-11是修了一條高速公路，把所有的收費(fèi)站都打掉，從而提高效率，節(jié)省油錢，增加收入，減少變質(zhì)腐化的分賬理念。門店里每天4萬元的流水，這個(gè)水是產(chǎn)業(yè)的勢能傾注過來的。7-11把日本兩萬家門店，148家物流公司，170家生產(chǎn)企業(yè)連接起來。產(chǎn)品從廠家出來是2塊，不加價(jià)錢給到超市，超市賣4塊，多出來的2塊毛利由7-11和超市分錢。但7-11是不在出廠價(jià)上加價(jià)的，所以很快就把水導(dǎo)流過來了。7-11最大的特點(diǎn)是不新開門店，而是把已有的門店做轉(zhuǎn)化。它的很多門店都是由賣酒水或其他商品的店鋪轉(zhuǎn)化成便利店。開便利店一定要密集，我們的任務(wù)是讓便利店賺錢，但不是讓每一個(gè)便利店簡單地靠個(gè)體賺錢。只有密集開店我的品牌宣傳才能深入人心，讓人難以忘掉。最重要的就是這個(gè)地方要占據(jù)用戶的心智。孤零零一個(gè)是沒用的。我見過的最夸張的是在臺灣，有一個(gè)十字路口有6家7-11同時(shí)存在，間隔不到200米。如果把7-11店鋪分散分布，物流成本就非常高；如果密集分布，物流成本就會(huì)非常低，一趟可以送10家。物流效率、配送能力、配送成本和送達(dá)時(shí)間都完全不一樣。所以7-11的路子和打法是我給你們帶到一個(gè)group（賦能共享經(jīng)濟(jì)體）里，整體賦能。因?yàn)槲鞫h(huán)是金融街，而且是央企密集的地方，說明有食堂。人們中午不會(huì)出來買關(guān)東煮、盒飯和飯團(tuán)，沒有主要客群。而東二環(huán)是王府井，更多是寫字樓，大家可能愿意出來，這是選址的邏輯。信息、商機(jī)、資源、資訊-歡迎關(guān)注、推送
7-11在全球有7萬家門店，員工總數(shù)超過45萬，它的體量還是很大的。但Seven&I （日本零售業(yè)巨頭，世界最大的零售集團(tuán)之一，7-11是旗下之一）這家公司的總?cè)藬?shù)是8000人，從它的財(cái)務(wù)報(bào)表來看：2014-2016年，7-11平均毛利為92%。因?yàn)?-11的本質(zhì)是一家咨詢服務(wù)和賦能公司， 8000人里有6000個(gè)是咨詢顧問，人均負(fù)責(zé)8到10家門店的服務(wù)。即Seven&I 集團(tuán)唯一的任務(wù)就是幫這些小店更高效率地活下去，幫7-11賺錢。數(shù)據(jù)顯示7-11有99.4%的門店都是賺錢的。加盟一個(gè)7-11門店，35萬左右。它會(huì)給你提供金融服務(wù)以及店面陳列需要的商品。每一個(gè)加盟門店每年可以賺的凈利潤大約是25到30萬。這個(gè)店是你賴以謀生的店，不是用來投資的。只要你喜歡干或者覺得適合，就讓你安安心心地干上10年、20年，這是7-11的邏輯。7-11在我們眼里是一家非常傳統(tǒng)的便利店公司，但整體人均利潤接近120萬，甚至超過阿里巴巴。讓門店有利潤，才是關(guān)鍵。7-11的核心邏輯是機(jī)制或者叫賦能。它是一個(gè)真正幫人賺錢的公司。7-11在研究用戶上是不遺余力的，它比客戶更懂客戶。7-11把所有門店分成五類：專門做社區(qū)的，專門做寫字樓的，專門做商業(yè)區(qū)的等。凡開一家店，7-11都會(huì)把這家店所開位置的立體信息整理出來。比如你開了一家社區(qū)店，附近有幾家學(xué)校，幾家醫(yī)院，幾個(gè)小區(qū)，多少戶人家，方圓三公里的靜態(tài)數(shù)據(jù)7-11會(huì)全部提供給你。并且像學(xué)校9月10號開學(xué)，10月10號開運(yùn)動(dòng)會(huì)這些信息也會(huì)提前一周告訴你。通常開運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，飲料類商品會(huì)增加60%的銷售，你要備料。另外，它會(huì)把周邊用戶的數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù)相關(guān)的商品規(guī)律，以及同樣門店邏輯的購銷規(guī)律都告訴你。第一點(diǎn)，7-11給這些小店足夠的文化賦能，幫助他們理解如何為顧客著想。但光為客戶著想是不夠的，還要把自己放下，從根本上徹底站到用戶立場上。第二點(diǎn)，7-11不斷進(jìn)行新商品開發(fā)，供客戶選擇。小店要賺10倍，就要進(jìn)行商品開發(fā)，增加很多爆品，可夫妻老婆店做不了。這時(shí)，7-11就承擔(dān)起商品賦能的功能：所有開發(fā)都可以由我來，你從里面選擇就好。7-11門店所有結(jié)賬上的結(jié)算鍵盤，很清楚地按照性別把客戶分成五個(gè)年齡檔。每個(gè)人購物以后，結(jié)賬員會(huì)大概掃一眼客戶屬于哪一檔，數(shù)據(jù)直接連接到研發(fā)部門。研發(fā)部門每周做一次經(jīng)營會(huì)，經(jīng)營會(huì)上的產(chǎn)品開發(fā)初衷和實(shí)際效果比對結(jié)果要在本周內(nèi)的經(jīng)營者大會(huì)上公布。當(dāng)公布的產(chǎn)品實(shí)際效果與預(yù)計(jì)效果不一致時(shí)，就說明需要開發(fā)新產(chǎn)品。7-11就是不斷用這個(gè)數(shù)據(jù)來進(jìn)行迭代，并且很早開始執(zhí)行精準(zhǔn)為客戶研發(fā)商品的理念。7-11的IT系統(tǒng)，經(jīng)營賦能的核心是如何準(zhǔn)確下單傳送到系統(tǒng)，然后物流賦能的核心邏輯是幫助你處理好各種定單，為你有效配送，最后是提供融資和經(jīng)營貸款這樣的金融服務(wù)賦能。單品管理是7-11的最核心邏輯，每個(gè)門店的3000多個(gè)SKU在7-11完全做到了單品管理。通俗來講，哪個(gè)商品賣得好，哪個(gè)商品毛利高，在后臺都是能看到的。7-11在日本已成為了社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施。在日本，每個(gè)7-11門店里都有提款機(jī)，已達(dá)2萬臺，收完款后，直接存到店里面的ATM機(jī)，顧客直接從里面取錢再給他們，每天循環(huán)。這個(gè)循環(huán)每年給7-11集團(tuán)帶來60億人民幣的凈利潤，自己拿錢自己存，每天都是70萬日元，存來存去，7-11賺錢，很有意思。他們不用支付寶和微信這樣的移動(dòng)支付。因?yàn)槿毡旧鐣?huì)有兩個(gè)特點(diǎn)：第二，對信息安全很介意，認(rèn)為所有的支付都會(huì)泄露自己的信息。要想這個(gè)社會(huì)的成本低，最好的辦法是不要管理，每個(gè)人管好自己，因?yàn)樗械墓芾矶际浅杀尽?/span>有次我去見7-11的一個(gè)供應(yīng)商，是在日本做食品的，餐廳里的幾十張桌子下，都有一個(gè)圓環(huán)。吃完飯以后，各自把椅子扣到圓環(huán)上。問及原因，他說我們沒有專職的清潔人員，只有兩個(gè)人進(jìn)行清潔工作，每日輪值。如果每個(gè)人都順手把椅子放在圓環(huán)上，把桌子收拾干凈，他們就沒有什么太多要干的，簡單處理一下就可以走了。如果200多人吃飯，大家都不干這個(gè)事，這兩個(gè)人就累死了。從這個(gè)邏輯來講，管理層級越鮮明、層級越多的公司一定是越低效的公司。毫無疑問，高效率公司是沒有管理的，根本沒必要。在這個(gè)邏輯里，7-11的服務(wù)，已不再是簡單賣貨的零售店，而是具有高度黏性的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。 政策、時(shí)事、解讀、關(guān)注-歡迎閱讀、推送
7-11不斷開發(fā)小店所需要的商品。整個(gè)流程是：拿到一個(gè)概念，讓工廠做一個(gè)小樣，然后推到五家門店里去測試，根據(jù)測試數(shù)據(jù)通過與否決定做不做終試。五家門店做完終試以后返到50家門店，定單來了再量產(chǎn)、發(fā)貨。日本的用戶經(jīng)營方面，沒有中國這么激進(jìn)；但在生產(chǎn)環(huán)節(jié)和研發(fā)環(huán)節(jié)，同我們很像。7-11有一個(gè)非常關(guān)鍵的崗位——OFC（首席運(yùn)營專家），我們叫政委。7-11的OFC（首席運(yùn)營專家）有2500人，既是顧問又是情報(bào)員。每周有一天要全部回到東京開會(huì)。但創(chuàng)始人鈴木敏文75歲以后，兩周開一次，上午進(jìn)行信息分享，下午進(jìn)行政策宣導(dǎo)，去店鋪拜訪。每個(gè)人管10家店，幫助他們進(jìn)行改善。7-11在日本一共有2萬家店，自營的不到500家，占總量的比例很小。這400多家自營店是培養(yǎng)所有咨詢顧問的場所。這些咨詢顧問的核心能力、核心邏輯就是不斷地精益零售，一定要讓他不斷改善、改善、再改善，這是日本人的邏輯，每天、每周都改善。于我們而言，日本對于文化的改善，是一種工匠精神，是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程。對他們來講，特別追求如何做出更有價(jià)值的單品，如何識別一些銷售比較慢的商品，怎么知道哪些關(guān)聯(lián)的東西放在一起是合理的等。比如物流賦能，根本上來講是按照溫度來區(qū)分路線，所以在不同門店、根據(jù)不同需求有不同的路線。7-11也為供應(yīng)商賦能。在日本本土的170多個(gè)工廠，140個(gè)配送中心，并不都是7-11的。它的任務(wù)是把大量門店數(shù)據(jù)和信息通過IT系統(tǒng)分別傳遞給這些工廠和物流，所以7-11構(gòu)成了一個(gè)非常典型的分發(fā)裝置。它把小店作為神經(jīng)末梢，將信息牢牢把握，再以小店為中心把這些信息分解成研發(fā)、生產(chǎn)、物流、配送，在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定地點(diǎn)下達(dá)給合作方。7-11基本上沒有工廠，也沒有太多的門店，送貨的車是各個(gè)物流公司的，但卻擁有整張網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力。它是把整個(gè)供應(yīng)鏈，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的所有產(chǎn)業(yè)隙縫中的水都順著一條管道流到門店進(jìn)行收割。7-11只提供配送商品的方案，以使得效率最大化。這也是每天流水、利潤比別人高10倍的原因。它把供應(yīng)鏈的效率都傾斜到最后的門店來，獲取利潤的最大化將其沉淀在店里，而不是單純開一個(gè)店。所以在日本的IT賦能里，有一系列的功能可以在里面實(shí)現(xiàn)。比如如何擴(kuò)大熱賣商品，同樣的資金如何用在最爆款的產(chǎn)品上面，減少死貨，如何面對季節(jié)需求和地域的變化改變賣場，如何進(jìn)行關(guān)聯(lián)陳列，如何進(jìn)行立體陳列，讓顧客多種維度都能看見等等，這些都是由總部不斷提煉實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)。單獨(dú)從一個(gè)店、一個(gè)廠、一個(gè)物流來看，每一處的毛巾都差不多擰干了。但7-11把這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條打通了，企業(yè)跟企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)流水就會(huì)聚到門店里。所以它是一個(gè)收割企業(yè)，把產(chǎn)業(yè)的毛巾擰出水來了，這是很厲害的。7-11的做法是建設(shè)命運(yùn)共同體，在這個(gè)過程里它的根本任務(wù)是提高產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本。在日本，7-11單店做到了日均4萬，是中國同行的5到10倍，不僅在于門店的經(jīng)營邏輯，根本邏輯在于它的商業(yè)模式。它始終抓緊的是夫妻老婆店，幫助他們成就、增長，并且共享精神色彩很濃烈，并不是自營的邏輯。不斷研發(fā)新品，通過營銷的高勢能去推廣，通過不斷測試爆品來幫助這些小店成功。接著是通過賦能體系開門，毛利分層來盈利。7-11放棄了商品的所謂差價(jià)、通路費(fèi)、廣告費(fèi)，用賦能作為開門型產(chǎn)品，在毛利里進(jìn)行分成。我曾問一家小店的店主為什么把50%的錢給7-11。店主跟我講，他們跟7-11合作才賺到錢，如果7-11不給予支持，他們是賺不到現(xiàn)在的錢的。也就是說，當(dāng)你已經(jīng)成為客戶賺錢的必要元素時(shí)，意味著客戶已經(jīng)離不開你，你想拿多少就拿多少。當(dāng)然，殺雞取卵是不行的。《道德經(jīng)》里面有一句話叫“人之道，損不足而補(bǔ)有余，天之道，損有余而補(bǔ)不足”。一般做企業(yè)都是在行業(yè)里擠壓競爭者，誰弱就把誰干掉，即損不足而補(bǔ)有余。但7-11是反過來的，叫損有余而補(bǔ)不足。由于7-11把自己擁有的能力往外輸出和賦能，不斷幫助不足的人，因此當(dāng)這個(gè)生態(tài)成為閉環(huán)以后，就會(huì)形成一個(gè)牢不可破，或者說非常有價(jià)值的生態(tài)。通過OFC這個(gè)關(guān)鍵崗位的設(shè)置，面向終端一線，以降低總部與加盟店的溝通成本。他們直接指導(dǎo)行動(dòng)，并開展特別任務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，通過特許加盟的模式突破人才和資金瓶頸。我并不需要所謂太多的高端人才，而是把夫妻老婆這樣的主體調(diào)動(dòng)起來，釋放能力。我不要擁有用戶的股權(quán)和主權(quán)，我只是幫助他們賺錢，這樣，大家就變成真正意義上的一體化。所以七大賦能體系缺一不可，密集開店、高密度開店，占據(jù)類房地產(chǎn)的資源。根本來講，便利店位置還是非常關(guān)鍵的，好的位置自帶流量。7-11找的是所有好位置的小店，然后把它轉(zhuǎn)過來，存量改造。即我不去新開店，整個(gè)經(jīng)營里最花精力、最難搞定、最容易有變數(shù)的店面位置，是店主自己談好的，剩下的才是7-11跟店主合作。好位置自帶流量，但并不意味著你能做好，這主要是因?yàn)槟愕墓芾砟芰?、?jīng)營水平、商品開發(fā)能力差。但沒關(guān)系，我來幫你。今天跟大家探討7-11的案例，根本邏輯是希望大家能夠理解賦能式商業(yè)模式的本質(zhì)：幫助客戶、經(jīng)營客戶，站在客戶立場上重新審視整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)現(xiàn)低效環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)找到價(jià)值的洼地，并且在洼地里把水蓄進(jìn)來形成價(jià)值的輸出。政策、時(shí)事、解讀、關(guān)注-歡迎閱讀、推送
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